11 mẹo quản lý thời gian hiệu quả

Quản lý thời gian là một trong những kỹ năng cần thiết trong cuộc sống thời hiện đại. Một người không có khả năng quản lý thời gian có thể làm ảnh hưởng tới công sức và thời gian của nhiều người khác khi làm việc theo nhóm. Kỹ năng này chi phối trong khá nhiều lĩnh vực đòi hỏi việc chuẩn thời gian. Quản lý thời gian tốt không chỉ tiết kiệm thời gian và công sức của bạn, đồng thời còn giảm thiểu tình trạng căng thẳng.

Bài học về quản trị doanh nghiệp hiệu quả trong khủng hoảng

Suy thoái trong kinh doanh cũng giống như sự suy thoái kinh tế - đều là hiện tượng giảm sút kinh doanh hoặc kinh tế của một tổ chức, một quốc gia nào đó và nó sẽ kéo theo nhiều biến động trong cuộc sống.

Trong kinh doanh, nếu chúng ta không có kế hoạch phòng tránh sự lặp lại các chu kỳ kinh doanh, thì kết quả là chúng ta sẽ có lúc rơi vào tình trạng bị tụt lùi và suy thoái.

Mô hình quản lý hiệu quả trong doanh nghiệp

Hiện nay, các chuyên gia tư vấn về quản trị thường nói đến cách tiếp cận quá trình trong hệ thống quản lý doanh nghiệp. Vậy lợi điểm của mô hình quản lý này là gì? Liệu nó có thể giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh ngay lập tức so với các mô hình quản lý truyền thống hay không?

Nguyên tắc tổ chức quản lý theo mô hình truyền thống hay còn gọi cách tiếp cận theo hàng dọc là chuyên môn hóa dựa trên chức năng các phòng ban, bộ phận trong công ty và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực. Trong mô hình này các trưởng bộ phận kiểm soát nắm rất chắc công việc của phòng, ban mình cũng như các nhân viên hiểu rất sâu về công việc mình đảm trách. Và như vậy chúng ta sử dụng tối ưu các nguồn lực của tổ chức.

Đừng “cầm tay chỉ việc” nếu muốn quản lý hiệu quả

Các sếp có thói quen “bảo ban” nhân viên làm việc theo ý mình. Nhưng đó không phải là cách quản lý nhân viên hiệu quả. Nếu bạn có thói quen này, hãy ngưng ngay việc “cầm tay chỉ việc”. Thay vào đó, hãy đặt những câu hỏi thông minh để khuyến khích nhân viên tự giải quyết vấn đề.

Đo lường rủi ro để quản lý hiệu quả hoạt động doanh nghiệp

Đề ra chiến lược để khởi đầu

Việc tích hợp rủi ro và quản lý hiệu quả hoạt động diễn ra ở giai đoạn đề ra chiến lược. Trước tiên, Ban giám đốc phải nhất trí hoàn toàn về các mục tiêu kinh doanh đã xác định rõ, cho dù là mục tiêu chiến lược, tài chính hay hoạt động. Khi đã cùng nhau xác định mục tiêu, họ có thể nhận diện rủi ro chính yếu, có thể là cơ hội cho họ theo đuổi mục tiêu hoặc ngăn cản họ đạt được mục tiêu đó.

12 Bí quyết lãnh đạo của nhà quản trị huyền thoại Jack Welch

Khi Jack Welch lên nắm quyền ở General Electric (GE) vào năm 1981 và trở thành CEO trẻ nhất trong lịch sử của tập đoàn, nhà lãnh đạo huyền thoại này đã cam kết sẽ biến GE thành công ty mạnh nhất trên thế giới. Welch vừa là nhà hoạch định chiến lược, giảng viên kinh doanh, biểu tượng của công ty, lại vừa là nhà lý luận về quản trị. Nếu lãnh đạo là một môn nghệ thuật thì chắc chắn Welch chính là người nghệ sĩ bậc thầy. Nhờ tính cách và phong cách lãnh đạo độc đáo, trong 20 năm “trị vì”, ông đã đạt được những thành tích chưa từng có trong lịch sử của GE. 

Làm cách nào mà Jack Welch lại có thể thành công đến như vậy? Sau đây là 12 bí quyết của ông: 

Lãnh đạo, chứ không phải quản lý 

Người lãnh đạo có tài phải là người “nhìn xa trông rộng” và có khả năng dẫn dắt nhân viên đạt đến tầm nhìn ấy với sự đam mê công việc mãnh liệt. Muốn vậy, người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên quá chặt, mà phải biến họ thành người chủ thật sự của công ty bằng cách tạo điều kiện để họ tham gia giải quyết vấn đề. Bất cứ nhân viên nào cũng được quyền thể hiện khả năng lãnh đạo miễn là họ có ý tưởng sáng tạo và có thể truyền cảm hứng và sự nhiệt huyết cho người khác.

Tạo dựng bầu không khí làm việc thân tình

Người lãnh đạo nên xây dựng một bầu không khí làm việc thân tình trong công ty. Sự gần gũi sẽ giúp con người nảy ra nhiều ý tưởng sáng tạo hơn. Một bầu không khí như thế có thể được tạo dựng bằng nhiều cách thức như cho phép nhân viên ăn mặc thoải mái khi đi làm, khuyến khích nhân viên trình bày ý tưởng của mình, tổ chức những buổi họp không chính thức hay tổ chức đi chơi định kỳ.

Cải cách quy trình làm việc 

Những quy trình làm việc rườm rà là một dạng bệnh “ung thư” của tổ chức. Chúng làm chậm tiến trình ra quyết định, gây lãng phí nghiêm trọng và làm công ty đánh mất lợi thế cạnh tranh. Việc “chữa trị” dứt điểm căn bệnh này không đơn giản, nhưng mỗi nhân viên đều có thể cải thiện tình hình bằng cách loại bỏ những công việc thừa trong quy trình làm việc và phối hợp chặt chẽ với đồng nghiệp để đẩy nhanh quá trình ra quyết định.

Dám đối mặt với thực tế

Khi Welch lên nắm quyền, GE vẫn đang làm ăn hiệu quả. Tuy nhiên, ông đã nhận ra một số nguy cơ tiềm ẩn trong sự thành công đó. Thay vì tự huyễn hoặc mình là mọi thứ sẽ dần cải thiện, ông quyết định đối mặt với thực tế và tiến hành việc cải tổ. Nói chung, những nhà lãnh đạo thành công luôn chấp nhận sự thật và sẵn sàng thay đổi chiến lược, kế hoạch kinh doanh để phù hợp với hoàn cảnh thực tế.

“Giản dị hóa” nơi làm việc

Welch cho rằng kinh doanh không phải là cái gì “cao siêu” hay phức tạp. Chính sự đơn giản mới giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Người lãnh đạo nên đi tiên phong trong việc “giản dị hóa” nơi làm việc như loại bỏ những thông báo và thư từ “phiền toái” trong nội bộ.

Sẵn sàng đón nhận sự thay đổi

Nhà lãnh đạo giỏi phải dự đoán được xu thế vận động của thế giới, phải làm cho nhân viên hiểu rằng sự thay đổi là tất yếu và là cơ hội phát triển hay ít nhất là một thách thức có thể vượt qua nếu như chúng ta có sự chuẩn bị chu đáo.

Tạo cảm hứng cho nhân viên

Welch không thích lãnh đạo theo kiểu “Sếp luôn luôn đúng”. Theo ông, người lãnh đạo cần phải tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên bằng cách lắng nghe họ trình bày quan điểm và thể hiện sự trân trọng của mình đối với những nỗ lực của họ.

Phá bỏ lề lối làm việc cũ 

Welch cho rằng những gì đúng trong quá khứ chưa chắc đã đúng trong tương lai. Vì thế, khi lên nắm quyền ở GE, ông đã phá bỏ những truyền thống lâu đời của tập đoàn để tìm một hướng đi mới. Ông thường tổ chức những cuộc họp để tìm cách giải quyết vấn đề tốt nhất cũng như hỏi ý kiến nhân viên khi muốn tiến hành một sự thay đổi quan trọng trong công ty.

Tạo ra môi trường học tập trong công ty

Nhà lãnh đạo nên tạo ra một môi trường học tập, trong đó mọi người đều tích cực nâng cao kiến thức và tìm ra ý tưởng mới. Ý tưởng phải được tạo ra và chia sẻ ở mọi cấp trong công ty. Khi tìm ra ý tưởng hay, nhà lãnh đạo cần khen thưởng “tác giả” và đưa vào thực hiện ngay.

Gia tăng sự năng động của nhân viên

Do sự cạnh tranh trên thương trường càng lúc càng khốc liệt nên chỉ có những ai năng động thì mới chớp được thời cơ. Nhà lãnh đạo nên “luyện” cho nhân viên thái độ làm việc khẩn trương và khả năng ra quyết định nhanh.

Đề cao những giá trị cốt lõi của công ty

Là một doanh nhân nên đương nhiên Welch rất quan tâm đến các chỉ tiêu tài chính như doanh số. Tuy nhiên, không vì thế mà ông “bỏ quên” các giá trị cốt lõi của GE như luôn xem khách hàng là thượng đế, loại bỏ triệt để thủ tục hành chính rườm rà, tư duy ở tầm mức toàn cầu và luôn sẵn sàng đón nhận những ý tưởng mới. Nhìn chung, nhà lãnh đạo nên đề cao những giá trị cốt lõi, góp phần làm nên “văn hóa doanh nghiệp” và đừng chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính khi đánh giá kết quả công việc.

Giảm cường độ mà tăng hiệu quả quản lý

Nhà lãnh đạo nên giảm bớt sự giám sát và để cho nhân viên tự chủ nhiều hơn. Hãy tin tưởng vào năng lực của nhân viên, giao việc cho họ và cung cấp những điều kiện cần thiết để thực hiện công việc. Khi đó kết quả mà họ mang lại sẽ tốt hơn.

Nguồn: The Welch Way  

Bản lĩnh của nhà lãnh đạo tài ba - các CEO cần biết

Theo thống kê của các nhà kinh tế, các nhà lãnh đạo tài ba luôn tạo ra sự khác biệt. Chính sự khác biệt này giúp họ được nhân viên kính trọng và vị nể. Sự khác biệt đó thể hiện ở mọi tư tưởng, hành động và phẩm chất của nhà lãnh đạo.

Ngân sách có hạn là tin tức tốt lành!

Nghe có vẻ lạ đời nhưng đối với các nhà lãnh đạo tài ba, sự eo hẹp ngân sách có khi lại là điều hay. Bởi ngân sách có hạn đồng nghĩa với việc phải:

• Sáng tạo, "vắt óc" nghĩ ra cái gì đó mang lại giá trị tốt nhất. Ai cũng biết cách xài tiền nhưng mấy ai biết cách tạo ra giá trị. 

• Xem xét lại việc chi tiêu của bộ phận bạn phụ trách, từ đó đảm bảo mọi chi tiêu thỏa đáng để bộ máy vận hành hiệu quả và tiết kiệm nhất.

• Phá bỏ những suy nghĩ trì trệ của nhân viên, thúc đẩy họ hoạt động hiệu quả trong các dự án ngắn thời gian hơn (để phù hợp với ngân sách có hạn).

• Khi gặt hái thành công với ngân sách có hạn, họ sẽ được công nhận khả năng của mình, vì vậy họ sẽ được cấp trên biết đến và đánh giá cao hơn nữa.
Sự tương đồng giữa ảo thuật gia và các nhà lãnh đạo tài ba

Đối với các nhà lãnh đạo, ảo thuật và thương trường có khá nhiều điểm tương đồng, xoay quanh chữ MAGIC:
M - Magicians (Ảo thuật gia): Nhà ảo thuật nào cũng phải trải qua quá trình học hỏi kiên trì. Nhà lãnh đạo giỏi cũng vậy, họ phải học hỏi, phát triển tư duy, kỹ năng huấn luyện, giao tiếp, và có sự hiểu biết tốt về thế giới xung quanh.
A - Audience participation (Quy tụ đông đảo khán thính giả): Ảo thuật gia càng giỏi sẽ càng  thu hút đông đảo khán giả quanh mình. Nhà lãnh đạo giỏi cũng phải thành công trong việc thu hút đông nhân viên thông qua các chiến lược, ý tưởng, khả năng gìn giữ và phát triển nhân tài.
G - Get close to the audience (Tiếp cận khán giả): Ảo thuật gia giỏi không bao giờ biểu diễn quá xa khán giả. Họ đi vòng quanh khán giả để biểu diễn. Cũng vậy người lãnh đạo giỏi không cách xa nhân viên. Họ thường tiếp cận, gần gũi trò chuyện cùng nhân viên để chia sẻ thông tin, mở rộng suy nghĩ của nhân viên về các ý tưởng và chiến lược của họ hướng đến mục tiêu chung của công ty.
I - Ingenuity (Khéo léo): Không nhà ảo thuật nào diễn mãi một trò. Họ liên tục gây ngạc nhiên cho khán giả bằng việc thay đổi phong cách và nội dung chương trình. Điều này hoàn toàn tương tự như các nhà lãnh đạo. Họ luôn tìm ra những con đường mới để truyền tải thông điệp, mục tiêu để thuyết phục nhân viên đi theo con đường của họ.
C - Cherish the values (Trân trọng các giá trị): Nghề ảo thuật có giá trị riêng của nó. Người xem chỉ thừa nhận các trò ảo thuật khi các ảo thuật gia tôn trọng giá trị nghề nghiệp chứ không phải ở chỗ các trò ảo thuật đã được làm như thế nào. Các nhà lãnh đạo cũng thế: biết trân trọng giá trị của công ty, tuyển chọn nhân tài biết yêu quý những giá trị này để những nhanh chóng phát huy và hoàn thiện những thế mạnh riêng có của tập thể.
Những nhà lãnh đạo tài ba có “ma thuật” tạo ra một môi trường làm việc biết khuyến khích nhân viên làm việc. Nghĩa là họ biết truyền cảm hứng tới mọi người để hoàn thành những công việc tưởng chừng không thể. Trên thực tế, không có gì là “ma thuật” trong các trò ảo thuật, và cũng chẳng có gì là “ma thuật” trong việc dẫn dắt, lãnh đạo nhân viên. Tất cả đều xuất phát từ nghệ thuật “đối nhân xử thế” của nhà lãnh đạo. Nhờ vậy mà ”ma thuật” sẽ xảy ra: những nhà lãnh đạo giỏi luôn có thể tạo được niềm tin nơi nhân viên, biến những điều không thể thành có thể.

7 bí quyết vàng của nhà lãnh đạo truyền cảm - các CEO cần biết

Muốn truyền cảm hứng cho nhân viên, cho các nhà đầu tư, khách hàng... người lãnh đạo phải có những bí quyết riêng. Những thông tin hữu ích dưới đây được Carmine Gallo - nhà huấn luyện trong lĩnh vực truyền thông và nhà báo từng đoạt giải Emmy - tìm ra.

1. Luôn thể hiện sự nhiệt tình

Nhà lãnh đạo biết truyền cảm hứng cho người khác luôn giàu lòng đam mê với những gì họ làm. Muốn truyền cảm hứng cho người khác, trước hết bạn phải truyền cảm hứng cho chính mình đã. Niềm đam mê là một thứ gì đó không thể dạy được. Khi bạn khám phá ra niềm đam mê của mình, hãy chắc chắn rằng mọi người hiểu rõ niềm đam mê đó.

Richard Tait đã đưa ra ý tưởng về việc sử dụng bỉm (tã lót) cho trẻ em trong các chuyến bay. Đó là một ý tưởng nhằm mang đến những phút vui vẻ cho gia đình của bé. Lòng nhiệt tình của ông đã nhanh chóng lan truyền sang những người khác. Kết quả là ông đã thuyết phục được các đối tác, nhân viên, và cả các nhà đầu tư cùng tham gia kinh doanh với ông. Ông đã sáng lập ra công ty chuyên kinh doanh đồ chơi Cranium năm 1998 và đã rất thành công cho tới ngày nay. Tất cả đều bắt đầu với niềm đam mê của ông. 

2. Có khả năng thuyết phục 

Nhà lãnh đạo có khả năng thuyết phục người khác luôn biết cách đưa ra và truyền đi một định hướng cụ thể, thích hợp, và dễ nhớ. Một mục tiêu kiểu như “Chúng ta dự định sẽ tăng gấp đôi doanh thu trong năm tới” không hề có khả năng truyền cảm hứng cho những người thực hiện. Những bản báo cáo đặt ra nhiệm vụ cần thực hiện dài dòng, khó nhớ rất dễ bị chôn vùi đâu đó trong ngăn bàn hoặc hộc tủ. Một định hướng ngắn gọn (thường khoảng 10 chữ hoặc ít hơn), mô tả sinh động và sâu sắc về ảnh hưởng của sản phẩm hay dịch vụ của bạn đối với thị trường khi dự án thành công sẽ hiệu quả hơn nhiều. 

3. Hiểu rõ “Tại sao nhân viên của tôi quan tâm?”

Đó là câu hỏi bạn cần thường xuyên hỏi chính bản thân trong bất cứ khi nào bạn phải làm một việc gì đó để thuyết phục người khác. Hãy tưởng tượng bạn là một nhà diễn thuyết trước một đám đông. Khi đó, chắc chắn các thính giả của bạn sẽ tự hỏi “Bài diễn văn/ thuyết trình này có gì dành cho tôi? Có gì đáng để tôi quan tâm?” Chỉ khi nào bạn tìm ra câu trả lời vì sao nhân viên của bạn quan tâm và lắng nghe bạn, bạn mới trở thành nhà lãnh đạo thành công.

 

4. Biết minh họa ý tưởng bằng chuyện kể sinh động 

Nhà lãnh đạo biết truyền cảm hứng cho người khác thường hay kể những câu chuyện dễ nhớ. 

Cách đây không lâu, tôi có dịp được làm việc với một trong những nhà sản xuất thực phẩm hữu cơ lớn nhất. Tôi hầu như không nhớ gì về những dữ liệu, những con số họ sử dụng để chứng minh rằng thực phẩm của họ tốt hơn những sản phẩm khác. Nhưng tôi nhớ rõ câu chuyện một người nông dân đã kể. 

Ông nói rằng khi ông trồng cây theo lối truyền thống (sử dụng phân vô cơ), những đứa con của ông không thể ôm hôn ông khi ông trở về nhà vào buổi tối. Ông phải cởi bộ quần áo đã mặc suốt một ngày làm việc và tẩy uế chúng. Nhưng giờ đây các con ông đã có thể ôm ông mỗi khi ông từ ngoài đồng trở về. Rõ ràng không một dữ liệu nào có thể thay thế cho câu chuyện của ông. Và bây giờ bạn hãy đoán xem tôi nghĩ gì khi trong thấy một cửa hàng chuyên kinh doanh thực phẩm hữu cơ? Bạn đã có câu trả lời rồi đó: chính là câu chuyện ngắn gọn súc tích của người nông dân.

5. Cùng “xắn tay áo” làm việc với mọi người

Nhà lãnh đạo biết truyền cảm hứng là người có khả năng đưa nhân viên, khách hàng và đồng nghiệp vào chung một hành trình xây dựng tổ chức ngày càng phát triển hơn. 

Kiểu quản lý bằng mệnh lệnh và kiểm soát mọi người trong công ty từ lâu đã trở nên lạc hậu. Thay vào đó, các nhà quản lý ngày nay luôn mong muốn nhận được những lời góp ý, phản hồi từ khách hàng, đồng nghiệp, nhân viên và chủ động tham gia, đóng góp vào những gì họ tiếp nhận được. Nhân viên làm việc không chỉ vì tiền lương mà họ còn mong muốn được nhận thêm phần “lợi nhuận” vô giá đầy ý nghĩa từ cách quản lý của người lãnh đạo. 

6. Xây dựng tinh thần lạc quan

Nhà lãnh đạo biết truyền cảm hứng cho người khác luôn nói về một tương lai tươi sáng hơn. Robert Noyce, người đồng sáng lập ra tập đoàn Intel đã nói: “Lạc quan là một thành phần không thể thiếu để tạo nên chiếc bánh sáng tạo.” Những nhà lãnh đạo phi thường, thành công trong lịch sử luôn lạc quan hơn người bình thường. Winston Churchill vẫn luôn hi vọng và tràn đầy niềm tin trong suốt những ngày đen tối của Thế chiến thứ II. Tướng Colin Powell từng nói rằng sự lạc quan là bí quyết đằng sau uy tín lãnh đạo của Tổng thống Ronald Reagan. Powell cũng nói rằng sự lạc quan là cấp số nhân của sức mạnh. 

Với cương vị là người lãnh đạo, hãy luôn nói những lời thật tích cực, sử dụng những ngôn ngữ đầy lạc quan. Hãy là ngọn hải đăng của niềm hi vọng. 

7. Khuyến khích tài năng 

Nhà lãnh đạo biết truyền cảm hứng luôn biết ca tụng người khác và đầu tư vào con người một cách tình cảm. Richard Branson - Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn Virgin từng nói rằng, khi bạn tán dương người khác họ sẽ năng động và làm việc hiệu quả hơn; chỉ trích người khác sẽ làm họ thu mình lại. Khen ngợi là cách đơn giản nhất để kết nối với mọi người xung quanh. Khi con người nhận được lời khen ngợi chân thành, mối nghi ngờ của họ sẽ tan biến và tinh thần của họ được nâng lên. Khuyến khích mọi người và họ sẽ hết lòng vì bạn. 

Qua việc truyền cảm hứng cho người nghe, mọi người sẽ luôn lắng nghe bạn. Các khách hàng mong muốn cộng tác kinh doanh với bạn, nhân viên muốn làm việc cho bạn, và các nhà đầu tư sẽ muốn trợ giúp bạn. Tất cả chỉ bắt đầu với nghệ thuật biết làm chủ ngôn ngữ khích lệ người khác.

Muốn truyền cảm hứng cho nhân viên, cho các nhà đầu tư, khách hàng... người lãnh đạo phải có những bí quyết riêng. Những thông tin hữu ích trên đây được cung cấp bởi Carmine Gallo - nhà huấn luyện trong lĩnh vực truyền thông và nhà báo từng đoạt giải Emmy. 

Giao quyền: phương thức quản lý nhân viên hiệu quả

Nếu bạn hỏi nhân viên liệu họ có muốn được “giao quyền”, hầu hết sẽ trả lời “Có”. Tại sao giao quyền có ý nghĩa quan trọng như vậy? Vì giao quyền cho phép nhân viên độc lập suy nghĩ, hành động, kiểm soát và quyết định công việc của chính mình. Họ có thể quyết định thực hiện công việc theo những gì họ tin là đúng và sẵn sàng chịu trách nhiệm cho kết quả cuối cùng.

Giao quyền thành công sẽ khuyến khích nhân viên sáng tạo, tạo hứng khởi trong công việc. Hãy tin tưởng giao quyền cho nhân viên để khuyến khích họ đưa ra quyết định đúng đắn và làm việc hiệu quả hơn. Giao quyền chắc chắn sẽ đi kèm nhiều thử thách, nhưng sẽ phát huy tinh thần “làm được” của nhân viên và khuyến khích họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Ngược lại, khi giao quyền không được phát huy, nhân viên cảm thấy họ bị xem là chưa đủ năng lực để hoàn thành công việc được giao. Điều này dễ dàng khiến họ chán nản và thiếu nhiệt tình; dẫn đến thực hiện công việc không hiệu quả.

Những gợi ý sau bàn về một số điều kiện tiên quyết để giao quyền cho nhân viên thành công:

Chia sẻ mục tiêu của ban lãnh đạo

Hãy cho nhân viên thấy họ là một mắt xích quan trọng trong toàn bộ quy trình hoạt động của công ty. Vì vậy, bạn cần chia sẻ và giúp cho nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ, hướng phát triển và kế hoạch chiến lược của công ty; các mục tiêu và định hướng công việc để giúp họ đạt được kết quả cao nhất.

Cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết cho nhân viên

Hãy đảm bảo nhân viên của bạn có đầy đủ thông tin và công cụ cần thiết để giải quyết nhiệm vụ được giao. Ví dụ, nếu bạn muốn nhân viên giải quyết việc một khách hàng chưa hài lòng với các dịch vụ của công ty, bạn cần cho nhân viên ấy biết những thông tin liên quan như tính cách, thói quen của vị khách này và một số lý do chính khiến ông ta không hài lòng với các dịch vụ của công ty bạn.

Giao quyền khác với phân công các nhiệm vụ thông thường 

Bạn giao quyền bằng cách đặt ra câu hỏi cho nhân viên để hướng dẫn họ thực hiên việc được giao thay vì hướng dẫn chi li cho nhân viên, nhất là những người đã có nhiều kinh nghiệm. Điều này sẽ khác hẳn với phân công thông thường. Ví dụ khi nhân viên nào hỏi bạn cách giải quyết một vấn đề, bạn hãy hỏi họ “Anh/chị nghĩ nên giải quyết vấn đề này như thế nào?” hoặc “Anh/chị có đề nghị gì để giải quyết vấn đề này không?” Bằng cách này, nhân viên của bạn có thể chứng minh được năng lực của họ và trưởng thành hơn trong quá trình làm việc.

THU HÚT SỰ THAM GIA CỦA NHÂN VIÊN:

Theo các chuyên gia nhân sự, nhân viên nên được tham gia lập kế hoạch và đưa ra quyết định của công ty. Đây là chìa khóa khích lệ nhân viên làm việc hết mình, xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp năng động và tự chủ nơi nhân viên có quyền quyết định đối với công việc được giao.

Để đạt được mục tiêu này, nhà quản lý cần cung cấp đầy đủ thông tin, phân tích rõ nhiệm vụ đặt ra, tham khảo ý kiến của nhân viên, khuyến khích nhân viên tham gia hết mình và cuối cùng, phân công cụ thể nhiệm vụ cho họ.

• Thông báo: đầu tiên, người quản lý thông báo cho nhân viên về quyết định đưa ra và cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để thực hiện quyết định đó.
• Trình bày thuyết phục: Bằng cách trình bày thuyết phục về mục đích cuối cùng của quyết định đưa ra, nhà quản lý sẽ giúp cho nhân viên toàn tâm toàn ý với quyết định này.
• Tham khảo ý kiến nhân viên: nhà quản lý cần khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến đối với quyết định đưa ra. Nhân viên cần nhận thức rõ sự tham gia và ý kiến đóng góp của họ rất có giá trị đối với quyết định cuối cùng.
• Khuyến khích tham gia: nhà quản lý cần tạo được sự đồng tâm hiệp lực của nhân viên đối với quyết định đưa ra. Giao quyền sẽ hoàn toàn thất bại nếu người quản lý cứ khăng khăng áp đặt ý kiến chủ quan của họ.
• Phân công: người quản lý cần phản hồi thường xuyên cho nhân viên và giúp họ hiểu rõ kết quả cần đạt được theo tiêu chí nào.
Một ví dụ về giao quyền thành công là trường hợp của hãng hàng không Delta Airlines. Công ty đã phát triển một trong những chương trình giao quyền đa dạng và tiến bộ nhất ở Mỹ, theo đó nhân viên có thể chia sẻ thông tin về công ty, tham gia đưa ra quyết định, hiểu rõ chế độ khen thưởng và rủi ro của công ty. Delta Airlines đã thiết lập Ban Tư Vấn, gồm 7 đại diện được đồng nghiệp bầu chọn từ 7 phòng ban của công ty. Trong suốt 2 năm, Ban Tư Vấn đã trình lên ban giám đốc các ý kiến đóng góp của nhân viên ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Thậm chí, Ban Tư Vấn còn tích cực tham gia bầu chọn Tổng Giám Đốc Điều Hành hiện nay của công ty là Leo Mullin và làm việc chặt chẽ với ban giám đốc nhằm đảm bảo những quan tâm của nhân viên được xem xét trong đợt duyệt lương gần đây của công ty.

Bí quyết điều hành doanh nghiệp hiệu quả - các nhà quản lý cần biết

Như chúng ta đã biết, doanh nghiệp hoạt động được là nhờ có sự điều hành của Giám đốc.  Vai trò của người quản lý trong doanh nghiệp là rất quan trọng, cách điều hành của nhà quản lý sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh.  Vậy để điều hành được doanh nghiệp thành công, nhà quản lý cần những gì?

Chớp thời cơ ra quyết định. 

Ngày nay, người ta không xây dựng chiến lược như trước đây bởi các chiến lược tốt nhất sẽ bị coi là không thích đáng nếu việc xác định mất quá nhiều thời gian, nhất là trong các lĩnh vực mà kỹ thuật và sự cạnh tranh đạt tốc độ phát triển nhanh như ngày nay. Nhưng làm sao để có được cách lựa chọn nhanh nhạy và thực sự tranh thủ được thời gian? Điều này tuỳ thuộc vào trình độ của các nhà quản lý. 

Qua cuộc điều tra phỏng vấn 12 nhà doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tin học ở thung lũng Silicom Valley, các dữ liệu thu thập cho thấy có những khác biệt lớn về tốc độ ra các quyết định ở hãng này và hãng khác. Có những người ra quyết định là nhanh chóng: chỉ cần 2 đến 4 tháng là có được cách lựa chọn những vấn đề rất quan trọng. Còn những người khác phải mất tới 6 tháng, 12 tháng, thậm chí 18 tháng để ra các quyết định trong các tình huống tương tự. 

Cùng lúc có nhiều cách lựa chọn 

Đừng nên nghĩ rằng chỉ quan tâm đến một hai khả năng thì được lợi về thời gian hơn. Không phải càng có ít giải pháp thì phân tích càng nhanh hơn. Người ra quyết định nhanh không hành xử theo kiểu nhiều sự lựa chọn có sẵn mà thường là những lựa chọn có tính đồng thời. Người ra quyết định chậm thường ít tìm ra các khả năng. Nhiều khi họ chỉ chăm chú vào một khả năng và chỉ nghĩ đến các khả năng khác khi khả năng thứ nhất đã tỏ ra vô vọng. Với cách tiếp cận ấy, họ chỉ dựa vào một phân tích sâu mà không mở rộng. 

Có được một số cách lựa chọn khác nhau thì sẽ được lợi về thời gian. Bởi vì dễ phân tích bốn năm tình huống thay vì chỉ xem xét một hai khả năng. Trên thực tế, sự phân tích so sánh giúp làm rõ cách lựa chọn ưa thích. Ví dụ một người mua ôtô thường xem xét tay lái theo những mô hình khác nhau, so sánh trong xe bằng da hay bằng vải, từ đó xếp hạng và quyết định chiếc xe nào có khả năng ưu việt hơn. Mặt khác, bằng cách đối chiếu nhiều khả năng khác nhau, người ra quyết định nhanh tăng thêm lòng tin, ít có nguy cơ bỏ lỡ mất giải pháp tốt nhất. Nắm chắc các giải pháp khác nhau, người ta còn có thể dễ dàng thoát hiểm hơn. Nếu thất bại với giải pháp này, có thể chuyển ngay sang giải pháp dự trữ. Bởi lẽ giải pháp đầu có thể đúng, nhưng vì tình hình đột nhiên thay đổi, "kịch bản" mới đưa ra sử dụng cũng cần có các hiệu chỉnh cần thiết. như vậy, một khi đối mặt với các giả định khác nhau, người ta có sẵn các tư thế để lùi lại và tiến lên. Còn nếu cứ chờ cho một giải pháp không còn thích hợp rồi mới tìm giải pháp khác thì tất yếu sẽ mất nhiều thời gian và bị động. 

Biết dựa vào những nhà tư vấn lão luyện. 

Phần đông các nhà điều hành ra quyết định nhanh nhạy thường lấy ý kiến ở hai cấp độ. Một là, của tất cả các cộng sự. Hai là, chỉ của một hoặc hai chuyên viên có kinh nghiệm hơn cả, tức là các nhà tư vấn " sáng giá" nhất. Các nhà tư vấn thường bàn việc ở phía sau, rồi trao cho người ra quyết định ý kiến của họ về nhiều vấn đề. Hai bên trao đổi và cùng tìm hiểu. Có thể nhà tư vấn là một người lớn tuổi được coi là từng trải và có đầu óc phán đoán. Cũng có thể chỉ là một nhân viên non trẻ ở vị trí cấp cao hoặc một nhà quản trị ưu tú của tập đoàn có các quan hệ sát sườn và thường xuyên với môi trường bên ngoài. 

Những người quyết định chậm thường không giao cho ai giữ vai trò tư vấn. Họ ít có các quan hệ gần gũi và nghe ý kiến của các đồng nghiệp. Hoặc họ có tranh thủ ý kiến thì chỉ là tình cờ, gặp bất kỳ ai. Chính các nhà tư vấn thúc đẩy nhanh quá trình ra quyết định. Họ không chỉ đóng góp năng lực từng trải của mình mà còn phát huy các quan hệ cộng tác gần gũi," đồng thanh tương ứng, đồng khí tương cầu", tăng thêm sự tự tin của người ra quyết định. Nhiều khi chính sự lo ngại cũng là một trong những rào cản lớn làm chậm lại việc lựa chọn. Trước những khả năng được - mất lớn, tình hình chưa đủ rõ ràng và chắc chắn, thì sự bàn bạc với những con người từng trải và có năng lực có thể giúp cho các nhà lãnh đạo có thêm lòng can đảm và tự tin hơn. 

Biết chấp nhận những mâu thuẫn, xung đột 

Các ý kiến khác nhau, các cuộc xung đột thường làm trì hoãn việc ra quyết định. Hiển nhiên, đó là một hậu quả có thể xảy ra. Nhưng những người ra quyết định nhanh biết cách làm thế nào để sử dụng có lợi nhất một cuộc xung đột mà không gây ra các hậu quả tiêu cực trước mắt và lâu dài. Để giải quyết một tình huống bế tắc giữa các cá nhân, có một giải pháp được gọi là "nhất trí dựa trên sự thẩm định". Trước tiên, những người tham gia thảo luận một vấn đề, nên tìm cách đi đến một thoả thuận nhất trí. Nếu điều đó trở thành hiện thực thì sự lựa chọn là kết quả tự nhiên. Trong trường hợp ngược lại, người lãnh đạo ở vị trí lãnh đạo cao nhất, lưu ý đến các thông tin đã được những người khác đóng góp và đưa ra tiếng nói cuối cùng. Nên hình thành một quy tắc: trường hợp bình thường thì nên đạt đến sự nhất trí, nếu không thì trao cho người có trách nhiệm chủ chốt nhất quyền quyết định. 

Cách tiếp cận của những người ra quyết định chậm lại khác hẳn . Nhiều khi họ trông chờ sự nhất trí, cố tìm ra một sự lựa chọn có thể thoả mãn tất cả mọi người. Trong khi đó, các xung đột thường kéo dài nhiều tháng. Có doanh nghiệp thảo luận về một sản phẩm mới suốt cả năm mà chưa đi đến kết luận. Có khi phải chờ cho một vài người đi khỏi công ty rồi mới đạt sự nhất trí. Sự nhất trí dựa trên sự thẩm định sẽ giải quyết được nhanh hơn bởi vì phương thức ấy xuất phát từ một cách nhìn hiện thực. Có các ý kiến khác nhau là lẽ tự nhiên, thậm chí vẫn có giá trị nhất định. Từ đó, người ta vẫn có thể và cần phải đưa ra sự lựa chọn cho dù còn có những ý kiến bất đồng. Vì thế trong các cuộc tranh luận cần phải biết cách chấp nhận các ý kiến đều được nêu lên nhưng không nhất thiết phải nghe theo tất cả. Sự nhất trí dựa trên sự thẩm định cho phép tranh thủ được thời cơ và thường đem lại kết quả tốt. 

Theo Bwportal.

Quản lý hiệu quả công việc của doanh nghiệp bằng 3 bước đơn giản

Ngày nay, do nguồn lực hạn chế, lại phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt cũng như những khó khăn chung của thị trường buộc các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề nâng cao hiệu quả công việc. 

Quản lý hiệu quả công việc bao gồm các hoạt động nhằm đảm bảo mục tiêu đặt ra luôn được hoàn thành một cách tối ưu. Đồng thời, quản lý hiệu quả công việc là một chuỗi những hoạt động nhằm theo dõi, huấn luyện, khích lệ, đánh giá và phát triển nhân viên.

Quản lý hiệu quả công việc sẽ hỗ trợ doanh nhân và các cấp quản lý doanh nghiệp nâng cao tính hiệu quả của tài sản con người, một trong những yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện nay.

Một số nguyên nhân:

Một trong những nguyên nhân chính khiến hiệu quả làm việc của doanh nghiệp Việt Nam chưa cao là do chạy theo doanh số, áp đặt mục tiêu và khả năng làm việc nhóm còn nhiều hạn chế.

Lãnh đạo doanh nghiệp thường đánh giá nhân viên thông qua doanh số và mục tiêu áp đặt. Điều này hoàn toàn không có lợi cho doanh nghiệp ở cả hai mặt: quản trị và hiệu quả kinh doanh.

Trong thực tế có một nhãn hàng tiêu dùng khi mới tham gia thị trường thì doanh số cao ngất ngưởng nhưng sau một thời gian ngắn thì thất bại.

Nguyên nhân là do nhân viên quá tập trung vào việc nâng cao doanh số, chỉ cố gắng bán càng nhiều hàng cho các nhà phân phối càng tốt, mà quên mất mục tiêu chính là tiếp cận và quảng bá sản phẩm đến tay người tiêu dùng cá nhân.

Nhân viên dưới quyền khó làm việc hiệu quả khi phải chịu áp lực doanh số vượt quá khả năng. Để cân bằng, giữ cho tinh thần làm việc của nhân viên (và cả lãnh đạo) thoải mái, cần có sự thống nhất và thảo luận giữa lãnh đạo và nhân viên trước khi đặt ra các mục tiêu và doanh số.

Tuy nhiên, không nhiều doanh nghiệp Việt làm được điều này. Phần đông lãnh đạo vẫn giữ vai trò ra quyết định và nhân viên chỉ có chấp hành. Trên góc nhìn của quản trị hiện đại, doanh nghiệp muốn thành công thì phải thỏa mãn được nhu cầu khách hàng, và để khách hàng được phục vụ tốt nhất thì doanh nghiệp phải thỏa mãn nhân viên.

Do đó, dù quy trình hoạt động của doanh nghiệp có tốt cách mấy mà tinh thần làm việc nhóm kém hiệu quả, lãnh đạo và nhân viên cũng không cải thiện được hiệu quả công việc.

Quản lý không hiệu quả dẫn doanh nghiệp vào một vòng xoáy những công việc không tên hằng ngày, mất thời giờ chạy theo giải quyết những sai sót trong quy trình làm việc, từ đó gây lãng phí các nguồn lực.

Như vậy, theo ông Nhất, quản trị hiệu quả công việc toàn diện là một quy trình, trong đó việc lãnh đạo, định hướng và quản lý tổ chức được thực hiện thông qua việc định rõ một cách có hệ thống tầm nhìn, sứ mạng, giá trị, chiến lược, mục tiêu của tổ chức, xác định các nhân tố quyết định thành công và các chỉ số hiệu quả công việc, nhằm đưa ra những hành động sửa chữa kịp thời để tổ chức hoàn thiện và phát triển theo đúng định hướng.

Mô hình quản trị hiệu quả công việc?

Mô hình quản trị hiệu quả công việc phù hợp nhất cho doanh nghiệp Việt Nam bao gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Thiết kế mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện: 

bao gồm thiết lập cấu trúc trách nhiệm nhất quán, xác định các viễn cảnh, định rõ tầm nhìn, sứ mạng, chiến lược, mục tiêu của tổ chức và hoạch định chiến lược.

Giai đoạn 2: Thiết kế mô hình kiểm soát hiệu quả công việc: 

bao gồm phát triển các nhân số thành công quyết định, chỉ số hiệu quả công việc; phát triển các dạng báo cáo hiệu quả công việc, phát triển bảng chấm điểm cân đối, thiết lập hệ thống kiến trúc công nghệ thông tin quản lý và thiết lập các quy trình then chốt.

Giai đoạn 3: Thiết kế mô hình hành vi thúc đẩy hiệu quả công việc toàn diện: 

bao gồm thiết lập hệ thống hành vi thúc đẩy, thống nhất mục tiêu cá nhân với mục tiêu chiến lược, kết nối quản trị hiệu quả công việc với quản trị năng lực.

Điều quan trọng là dù cho doanh nghiệp sử dụng công cụ nào để quản lý thì cũng phải cố gắng đo lường càng chính xác càng tốt.

Bên cạnh đó, trong quá trình quản lý, doanh nghiệp luôn phải theo sát mục tiêu đã đề ra bằng cách đặt các “điểm kiểm soát” để không đi chệch hướng. Do vậy, khi đề ra mục tiêu ban đầu phải đảm bảo yêu cầu SMART và phân bố mục tiêu hợp lý cho từng bộ phận và cá nhân.

Doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện đại nên xây dựng mình trở thành một tổ chức đề cao vấn đề học tập và là một tổ chức “phẳng” - nơi mà tất cả các nhân viên đa năng - đa nhiệm, phát huy tối đa năng lực cá nhân để mang đến hiệu quả cao nhất cho công việc của tổ chức.

Theo DNSG