Đo lường rủi ro để quản lý hiệu quả hoạt động doanh nghiệp

Đề ra chiến lược để khởi đầu

Việc tích hợp rủi ro và quản lý hiệu quả hoạt động diễn ra ở giai đoạn đề ra chiến lược. Trước tiên, Ban giám đốc phải nhất trí hoàn toàn về các mục tiêu kinh doanh đã xác định rõ, cho dù là mục tiêu chiến lược, tài chính hay hoạt động. Khi đã cùng nhau xác định mục tiêu, họ có thể nhận diện rủi ro chính yếu, có thể là cơ hội cho họ theo đuổi mục tiêu hoặc ngăn cản họ đạt được mục tiêu đó.

Tuy nhiên, ở nhiều công ty, loại kế hoạch có đầy đủ thông tin về rủi ro này thường bị vứt xó ngay khi chu trình hoạch định kết thúc.

Mỗi ngành đều phải đối mặt với các động lực, thách thức và các rủi ro riêng biệt.  Một số rủi ro mà các công ty phải đối mặt bao gồm: rủi ro chiến lược (như cạnh tranh gay gắt và tốc độ cải tiến); rủi ro hoạt động (như gián đoạn nguồn cung cấp và trộm cắp tài sản sở hữu trí tuệ); và rủi ro tài chính (như giá cả hàng hóa leo thang và nợ lương hưu chồng chất).

Điều quan trọng là phải vạch rõ nguồn phát sinh rủi ro chủ yếu của doanh nghiệp theo mức độ ảnh hưởng tiềm tàng đối với hiệu quả hoạt động lẫn xu hướng phát triển của các rủi ro này. Đây là bước đầu để xác lập quan điểm chiến lược bền vững.

Với quan điểm đó, ban lãnh đạo có thể quản lý hiệu quả hơn các rủi ro gây trở ngại và các cơ hội thúc đẩy hiệu quả hoạt động kinh doanh. Họ cũng có thể phân bổ nguồn lực và phân công trách nhiệm trong trường hợp cần thiết, nhằm ngăn chặn sự tiêu giảm giá trị và nâng cao hiệu quả tài chính lẫn hiệu quả hoạt động. Đồng thời, quan điểm về rủi ro và hiệu quả hoạt động này tạo sự minh bạch trong báo cáo rủi ro cho các bên liên quan.

Quan điểm này cho các nhà phân tích và thị trường nói chung thấy một bức tranh toàn diện hơn về môi trường

rủi ro của công ty. Khi thị trường có thể hiểu và đánh giá cao khả năng quản lý hiệu quả hoạt động của công ty dựa trên năng lực quản lý rủi ro của họ, họ sẽ hưởng lợi rất lớn từ việc này.

Các số đo kinh doanh 

Một số chỉ số thiết yếu có đầy đủ thông tin về rủi ro và đem lại cơ hội tạo ra giá trị lớn nhất hoặc nguy cơ làm giảm giá trị lớn nhất sẽ có ích hơn cho ban lãnh đạo so với danh sách dài các số đo. 

Trong số các số đo tài chính được đề cập ở trên, bao gồm sự bất ổn về lợi nhuận, sự tối ưu hóa vốn, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu, một vài số đo bổ sung được đưa vào quá trình lập chiến lược và ra quyết định. Hai câu hỏi sau đây - và các chỉ số đo lường gắn liền với hai câu trả lời cho hai câu hỏi này - có thể là đặc trưng nổi bật cho phương pháp quản lý rủi ro và quản lý hiệu quả hoạt động tích hợp.

Hai câu hỏi là: Doanh nghiệp thật sự có gì để mất? Và bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp có thể chịu đựng cú sốc lớn như thế nào?

Trong ngành viễn thông, các công ty viễn thông chú ý sát sao đến thước đo về chăm sóc khách hàng, như sự hài lòng, cách giữ chân và sự trung thành của khách hàng. Nguyên nhân là vì các thước đo này dự đoán tỷ lệ khách rời bỏ (để đến với các đối thủ cạnh tranh), đây là một chỉ báo rủi ro chủ yếu. Nếu chăm sóc khách hàng kém, tỷ lệ khách hàng rời bỏ sẽ cao.

Các dữ liệu bên ngoài cũng góp phần hình thành thước đo có đủ thông tin về rủi ro. Ví dụ, tỷ lệ thất nghiệp là chỉ báo hàng đầu của tỷ lệ khách hàng rời bỏ ước tính trong cơ sở khách hàng của một công ty viễn thông.

Trong việc xác lập một quan điểm tích hợp về rủi ro và hiệu quả hoạt động, mọi công ty sẽ phát triển bộ công cụ tùy biến của chính mình về các chỉ số hiệu quả hoạt động có đầy đủ thông tin về rủi ro. Nhưng, cho dù có bất kỳ thước đo nào mà một công ty xác định là có đầy đủ thông tin nhất và có cơ sở nhất, thì dữ liệu nền tảng của các thước đo đó phải nhất quán trên toàn doanh nghiệp để làm cơ sở cho phương pháp quản lý rủi ro và hiệu quả hoạt động tích hợp.

Biến dữ liệu “tạp nham” thành thông tin có ý nghĩa

Đối với nhiều công ty, thông tin cần thiết để kết nối dữ liệu rủi ro và hiệu quả hoạt động và sắp xếp thông tin đó vào hoạt động hoạch định chiến lược và ra quyết định thì đã có sẵn. Nhưng thông tin đó thường bị chôn vùi trong các kho chứa dữ liệu và không được đồng bộ hóa.

Khi thông tin nhất quán và có thể truy cập được trên toàn doanh nghiệp, ban lãnh đạo có thể truy cập kho kiến thức tích hợp tốt về các lĩnh vực mục tiêu là rủi ro và cơ hội cải thiện hoạt động.

Xác lập trách nhiệm giải trình và các ưu đãi để tích hợp quản lý rủi ro và quản lý hiệu quả hoạt động

Khi nói về quản lý rủi ro và hiệu quả hoạt động, các công ty dường như có quan điểm trái ngược về giám sát.

Trong một số lĩnh vực,  như dịch vụ tài chính và năng lượng, các giám đốc quản lý rủi ro thường chịu trách nhiệm quản lý và giảm nhẹ tác động của rủi ro. Nhưng ở nhiều ngành khác, trách nhiệm quản lý rủi ro thuộc về giám đốc tài chính và giám đốc điều hành hoạt động cung cấp thông tin đầu vào.

Phương pháp quản lý rủi ro tập quyền từ trên xuống có thể có hiệu quả đối với một số công ty. Như các sự kiện gần đây cho thấy, cơ cấu trách nhiệm giải trình tích hợp với các cơ chế ưu đãi ở mọi cấp bậc trong doanh nghiệp tỏ ra phù hợp hơn trong quản lý rủi ro. Trong thế giới kinh doanh càng ngày càng liên thông, cơ cấu đó cũng giúp quản lý hiệu quả hoạt động tốt hơn.

Dĩ nhiên, từ ban giám đốc đến nhân viên, việc khuyến khích tạo lập văn hóa quản lý hiệu quả hoạt động dựa trên cơ sở rủi ro thường đòi hỏi phải có đãi ngộ xứng đáng về vật chất để nâng cao tinh thần trách nhiệm.

Stephen Gaskill, Edward Chien và Bart Ziemerink (Các tác giả có kinh nghiệm sâu về tư vấn doanh nghiệp trên toàn cầu.)